天虹董事长高书林提出，数字化转型一定是CEO、一把手工程，它本质上不是一个纯技术问题，而是公司的战略业务和价值创造问题。但现实中企业管理者、各级员工对数字化不理解、不认同，难以从工业时代下的硬件思维转变成数字化时代下的软件思维是数字化转型面临的一大挑战。广联达董事长刁志中认为，数字化转型困难的就是观念的改变，“自己员工都不太理解，用户也不是很认同。”尤其是对于传统行业，往往会产生较大的排斥心理。部分企业中的一把手、高层管理者习惯于固守传统的思维模式、管理理念，“路径依赖”比较严重，难以脱离“舒适区”，不愿意做出改变。腾讯高级管理顾问杨国安认为，很多企业数字化转型就卡在了人的方面，而不是卡在技术层面。
同时，不同部门对数字化有不同的认知和理解，有不同的利益诉求，从而使得部门之间难以达成一致的目标，采取统一的行动。比如，不同的部门都希望获得其他部门的数据，维护本部门的核心利益。根据IDC调查显示，业务部门负责人在数字化转型中希望实现运营和管理优化、提升服务体验、支持新业务拓展等目标，而IT部门负责人则希望通过改造IT基础架构，打破数据孤岛，实现数据的聚集。
IB凭借其轻量级、低功耗、经FBI认证的指纹传感器系列，在全球范围内广泛应用于边境和移民控制、金融服务、医疗保健、投票和执法等应用领域，开创了移动生物识别领域的先河。IB扫描仪既可以作为手持移动设备，也可以集成到固定系统中，目前已在40多个国家使用。 Securiport质量保证部测试经理Sofiane Oumsalem在一份声明中说：“我们很高兴能与IB合作，因为它们的扫描仪是快速、准确、经FBI认证的指纹的金标准。作为我们先进解决方案的一部分，IB产品集成将是对Securiport专有技术的有力补充，以打击旅客身份欺诈、人口贩运、跨国有组织犯罪和洗钱等现代威胁，同时改善旅客和公民的体验和安全。”
缺乏清晰的路径也是企业数字化转型中普遍遇到的困难之一。企业即使认识到了数字化转型的重要性，推动数字化转型的意愿强烈，但多数企业仍普遍缺乏清晰的战略目标与实现路径，没有对数字化转型路径进行全面的规划，对数字化转型缺乏系统性思考。德勤的调查结果显示，在推进数字化转型的企业中，约有60%的企业尚未建立好转型发展路径。Wipro Digital的数据也指出，35%的高管认为缺乏明确的转型战略是实现全面数字化潜力的关键壁垒。一些企业认为数字化就是简单的IT系统的重建和升级，很难将数字化转型提升到顶层设计、战略高度上，仅仅进行局部的数字化改造。例如，只在生产端引入各种信息化管理系统，或是在业务流程中引入各种数字化工具，却没有相应的制度设计和组织重塑，部门之间数字化转型职责和权利不清晰，缺乏有效的配套考核和激励机制。
据报道，Securiport工程团队还开发了一个自定义UI/UX平台。该平台结合了以下技术：指纹采集与先进的个人手指质量评估和阈值逻辑；生物特征模板渐进聚合；对经常出差的人进行部分手指验证；屏幕实时反馈与通用指令；自助式检查站的实时手部姿势和手指压力。同时，这些技术有助于最大限度地降低拒绝率，并最大化捕获速度为改进的旅行者在规模上的经验。
企业数字化转型并不是单一企业能够独立完成的，要达到好的效果，需要整个产业链条上的不同企业齐头并进，只有这样才能体现数据的作用，实现数据共享，协调销售、生产、物流服务等进程。比如，传统家电巨头美的集团的数字化转型之所以比较成功，就是除了其自身转型彻底外，它要求其产业链条上的企业必须进行数字化转型，打通数据通道、共享数据，通过数据管理减少中间流程、降低中间费用，从而实现了很好的效果。由于可以掌握销售数据，美的的生产部门可以有计划性地组织生产，经销商也不需库存，可以从工厂准时将产品送达用户手中。大大降低了库存、物流、资金的成本。但并不是所有的企业都有像美的这样的供应链协调能力的，如果不能很好协同上下游供应商，那将会使数字化管理的效果大打折扣。
IB公司的执行副总裁大卫•格罗斯基（David Gerulski）说，“我们非常热衷于与Securiport的合作，他们计划将我们的指纹扫描仪与全球50多个边境点的电子门、信息亭、移动设备和身份识别服务整合在一起。我们的扫描仪提供的快速和详细的图像质量以及最低的维护要求，使IB成为陆地、空中和海上边界的理想选择，因为这里有大量的客流量，而且是充满挑战的环境，对周围的安全有很大的需求。”
数字化转型是一项庞大、复杂的工程，尤其是传统企业相比新型互联网企业，资金投入需求更大。从软硬件购买到系统运维，从基础设备更新到组织人力的培训，覆盖企业生产、运营、营销、人力资源等各个方面，需要持续不断的资金投入，且很多投入是无形的，无法预知成效，且回报周期长，使得管理者产生焦虑与迷茫。例如，美的集团数字化转型八年总投入超过100亿元，董事长方洪波曾说过，每年考虑数字化转型的投入时，是他艰难、焦虑的时刻，数额大至每年投几十亿。“这项投资没错，但无法预知。”现实中，面对生存压力，许多企业的数字化转型不得不让位于企业的日常经营，导致数字化转型投入远远不足。从京东数字科技研究院的调研结果看，我国企业数字化实际投入金额处在低位，近70%企业的数字化转型投入低于年销售额的3%，42%的企业数字化转型投入低于年销售额的1%，仅有14%的企业数字化转型投入超过年销售额的5%。众多企业缺乏足够的资金储备投入到数字化转型中，尤其是中小企业难以承担高额的投入，面对高昂的转型成本想转而不敢转，处于“转型找死，不转等死”的两难困境中。
传统企业数字化转型中一个大的短板是缺乏数字技能。2016年麦肯锡的一项性调查发现，有86%的CEO认为自己的企业在大数据和人工智能方面仅取得了少量成功，25%的CEO甚至认为自己的企业在大数据和高级分析方面是完全失败的。一方面，传统企业虽有行业经验，但缺乏大数据技术。我国绝大多数企业的信息化水平仍停留在文字处理、财务管理等办公自动化及劳动人事管理阶段，更不用说大数据、企业云等在企业中的普及了。尤其是中小企业核心数字技术供给不足、数据采集困难。由于技术水平低，多数企业对大数据的开发应用还处于起步阶段，主要集中在精准营销等有限场景，未能从业务转型角度开展预测性和决策性分析，没有更深层次挖掘数据资产的潜在价值。另一方面，一些大数据技术公司，虽然有技术，但对行业垂直应用缺乏深入理解，通用架构、算法等难以满足不同企业的实际需求，造成技术和业务的两层皮，需要深度融合，以至于像美的、三一重工等传统企业都是雇佣大量大数据人才亲自下场干，但并不是所有的企业都有这样的能力的。
清华大学产业研究院在《中国企业数字化转型研究报告》中指出，随着数字技术的日益普及和重要性的提高，企业对数字化人才的需求呈现爆发式增长，数字化人才缺口的挑战巨大。清华经管学院互联网发展与治理研究中心在2017年对领英中国当时3600万用户的全样本数据分析显示，我国数字人才主要集中在产品研发领域，高达87.5%，而数字化运营人才只有7%，大数据分析、商业智能等深度分析、先进制造、数字营销人才共占比5%，存在很大缺口。数字人才的短缺是企业数字化转型中面临的一大短板，数字化时代对人才提出了更高的要求，仅仅掌握信息技术的专才将不再适用，需要的是横跨多领域、学习能力更强、懂得数字化交付的复合型人才。既懂数字化技术，又懂业务的“桥梁型”人才极度紧缺。同时，数字化人才的收入待遇较高，显然地，自身利润微薄、实力较弱的传统企业，在同资金雄厚的互联网、高科技企业的人才竞争中明显处于下风。
企业数字化转型过程，也是企业文化重塑的过程。如果传统企业的文化不做改变，数字化转型会被原有惯性拉回既定的轨道。上面提到的麦肯锡调查表明，在数字化转型过程中，文化变革是企业面临的大挑战之一。数字化转型除了技术的更新，更重要的是组织的适应性，如果组织文化过于顽固、保守，新的工作方式、工作流程就难以被采用，数字化转型便会遇到阻碍。只有塑造敏捷、试错、反思、学习、尊重、平等、用户导向等适合数字化时代的新文化，才能使组织从根本上实现数字化转型。微软大中华区副总裁康荣认为：“数字化转型需要文化、策略、商业模式的三位一体，数字化转型重要的是文化转型，只有自上而下形成共识，才能转型成功。”
