当一个地方政府决定改变整个经济体系(结构)的时候，就意味着他们已经意识到，满足市场和消费者的需求，跟上市场环境变化的节奏，是一个非常大的趋势，所以创新就成了一件非常重要的事情。过去，消费者在买东西时没有太多选择。他们只能购买他们生产的任何东西。现在整个经济开始发生变化，人们开始非常重视创新，因为可供消费者选择的东西太多了。

我将创新定义为两种不同但互补的类型:“小‘我’我”和“大‘我’我”。首先，任何新产品、新工艺、新服务或新业务活动，只要能以其独特的魅力创造出受客户欢迎的解决方案，都可以称为创新。因此，这个定义不仅适用于管理体系的任何部分，也适用于企业与顾客的相处方式。

创新主要分为两个分支——技术创新(包括工程、技术和构成创新)和管理创新。后者是我比较关注的。即使你有创新的技术，你仍然要把这种技术变成一种产品或服务，而这需要一种创新的管理，这包括建立组织关系、组建团队、激励团队、支持团队、制定市场战略、推出新产品等许多方面。

中国一直有非常强的R&D和创新能力，一直在技术领域创新，但在管理创新方面非常薄弱。因此，许多中国公司可以开发新产品，但不能在市场上销售。

在创新管理方面，例如宝洁公司就做得很好。他们有非常严格和强大的模式来控制一项创新技术，但很难谈论它。ampldquo开放系统”，这使他们能够经常从外界吸收新鲜的思想。他们称之为“接触发展”模式。

在中国，华为在技术创新方面做得很好。他们40%的人力投入到技术研发中，对于技术创新，也会给相关人员相当丰厚的回报。除此之外，海尔在技术创新方面也很强。几乎每天都有新品推出，也有自己独立强大的设计部门。除此之外，阿里巴巴、UT斯达康都是技术创新方面优秀的中国公司。

但到目前为止，我还没有看到任何一家中国公司真正把创新框定为企业文化，这是中国公司需要迎头赶上的创新的重要一环。

一些在创新方面做得很好的国际大公司，把创新作为企业文化，深深植根于公司的每一个部门。这种整体性的“创新思维”正是中国企业目前所缺乏的。

他们各有所长。关键是他们没有把创新单独放在一个简单的产品上，而是坚持在内部员工奖励制度、员工激励制度等方面进行创新，使得公司产品和服务的创新具有可持续性。也就是我一直在讲的“自主创新”“自主创新”，企业文化的创新就是“自主创新”。在这个前提下，产品和服务的创新才是有效的、成功的。

这样一种创新文化的过程是漫长的，但好在国内已经有一些公司开始了这样的尝试，一步一步的创新改革，在每一个过程中都形成了创新文化，也就是我所说的“渐进式创新”。

对于中国企业来说，创新文化改革最重要的是改变领导层的思维。只有中国企业的高层领导认识到，创新是增加企业竞争力、开拓国内外市场的唯一或最重要的途径。

只有在他们的意识发生变化后，他们才会思考对于这样的创新和改革，他们可以采取什么措施。然后，第三步，他们会说服公司的高层管理人员积极参与这样的创新改革，并积极督促其实施。

在创新管理方面，我一直很推崇“道”的思想。生物界的生物为了在自然界生存，必须遵守自然的规律，随着周围环境的变化而变化，保持平衡。企业也是如此。企业生存的前提是它必须遵守市场规则:

最后，为了让你的员工表现得更好，你必须从多方面激励他们。

在所有这些过程中，你必须有创新精神，才能充分发挥这些规则的作用。有三个关键因素——领导方式的创新、运作流程的创新和营销的创新。这三个因素具备了，才能形成完整的企业创新文化。

过去十年，中国企业在创新方面取得了长足的进步。1990年我来北京的时候，带着人民大学的博士生做博士论文，我们向相关企业展示我们的一些研究成果的时候。那时候创新对大家来说是一个陌生的概念，在别人眼里似乎也不是一门很有必要的学科。那时候的香港当然也是这种情况。我在香港城市大学的第一个创新课题，来听课的同学简直屈指可数。当然，现在不同了。每个企业都对创新非常感兴趣。

无论是产品创新还是管理创新，任何一种创新都可以通过两种方式进行。

一种是渐进式创新，另一种是激进式创新。渐进式创新是指通过调整或改进现有的产品和工艺来获得新的产品和工艺。这种创新并不意味着客户现有产品和服务的性能会发生很大变化，也不意味着企业会引入新的重要技术、营销或制造能力。

对于中国企业来说，很多都采用了“复制创新模式”，但这种情况正在改变。但中国企业要清楚，不一定是前所未有的技术创新(高风险创新)才叫创新。哪怕是一项普通的创新技术(低风险创新)，只要被市场肯定，被客户接受，就是好的创新。