纵观我们的印刷行业，经过多年的高速增长，一方面产能越来越大，供求关系逐渐失衡。作为竞争的结果，许多企业开始进行激烈的价格战。你给客户30个单色订单，我给25个，你给25个，我给20个。如果真的不可能，那就18。如果你给客户一个月的账期，我给他们2个月，你给他们2个月，我给他们3个月。另一方面，新技术、新应用、新理念层出不穷。UV印刷和高保真印刷成为亮点。随着企业管理和信息化水平的不断提高，企业可以选择的策略和手段越来越多。传统印刷行业，时代气息越来越浓。我们身边有一些优秀的同行，敢于创新，敢于突破，敢于发现新的领地。这是一片典型的“蓝海”

在行业风云变幻的情况下，我的看法是，三年之内，印刷行业将会有一场风暴和一次大洗牌。竞争会从无序到相对有序，从小成熟到相对成熟，进入更高的阶段。企业也将分为四种类型:

1.挖掘新的需求，走向新的方向，找到适合自己，属于自己的领地，然后竖起壁垒，抵制模仿者的进入，长期享受高额利润；
2.不断优化经营要素，主动承担市场压力，保持效益基本稳定，有实力抓住机遇，努力为自己创造更好的未来；
3.疲于应对，勉强维持，无法创新，发展缓慢甚至不发展，效益更依赖外部环境，靠天吃饭，设备、人员、经营理念逐渐衰退，最终失去主动权；
4.被动挨打，经营不善甚至亏损，效率越来越差，实力越来越弱，最后只能被淘汰。

以上四类生产环境如果要用海水来形容，其实就是“蓝海”(前景光明)、“红海”(优胜劣汰)、“黑海”(黑暗挣扎)。这些“海”都是相对的概念，不能分开理解。从来没有绝对的“蓝海”，也没有绝对的“红海”，市场经济下的“蓝海”当然是可以模仿的(无非是模仿者花多少钱，花多长时间)。随着模仿者的不断加入，“蓝海”很快就会变红，而这种“蓝海”

所以，不能因为身处“蓝海”就放松警惕，结果被暖火烤成了“煮熟的青蛙”。这个时代没有什么是不可能发生的，各行各业先锋成为烈士的例子太多了；同样，不能因为我们暂时还在“红海”中，就感到害怕，甚至不能为了“蓝海”而去想茶或食物，或仓促决定或仓促行动。其实只要在“红海”中苦练生存技能，成为行业强者，还是可以克服一切困难，越飞越高，越来越强的。

知道了行业的趋势，知道了“红海”和“蓝海”的共存和相互转化，就可以提前规划好自己的定位，提前选择适合自己的道路，未雨绸缪。只有我们这些做投资的人才能真正赢。这也符合《孙子兵法》中的两句话，一句是“多胜少胜”，一句是“胜兵先胜后战，败兵先战后胜”。

鼎佳印刷是鼎佳创世纪投资公司控股的下属生产企业，是北京印刷协会的新成员。拓普印刷成立于2000年，工厂位于大兴区，具体位置在公安大学北门。其经营状况一直比较稳定，但规模并不大。就算年底前再加两台海德堡CD102待贷，也只是四套四色的小公司。

当然，“小”也有小的优点，管理简单，效率高。我们曾经投了一台220多万的GT052，它曾经新年净赚200万。同样，“小”也有小的困难，比如市场份额小，把握能力差。看看变化的市场和同行，行业的水越来越深越来越红，我们自己的压力也越来越大。

我也曾认真思考过要不要另辟蹊径为企业选择一条不同的路，但细想之下，一直没有找到突破口，也不想刻意模仿别人。毕竟很多成功的因素是随企业不同而不同的，比如淮南的橙子，种在淮北就是苦橙。虽然“蓝海”的诱惑很大，但创新的成本和风险也不小。如果你计划不周，执行不力，犯了一个错误，你就会失去一切。天堂和地狱往往只有一步之遥，那种投机的感觉是绝对不能接受的。毫不夸张的说，对于民营企业来说，我们的生命都在这里。我们敢大意吗？

我相信大部分同行都和鼎家一样，暂时不可能一步到位进入“蓝海”的门槛。还不如先在“红海”里磨练一下。退一步说，如果我们在“红海”打不赢，“蓝海战略”能救我们吗？不会吧。只有“红海”中的强者才能看到未来。“红海战略”永远不会过时，永远对企业有指导作用。

所以，我决定让丁家先站在我们面前。即使是红海，也还是有它施展的空间。除此之外，我们还可以将“蓝海思维”运用到“红海战略”中，丰富自己的经营思路，推动企业的改革创新，提高竞争力和成熟度，不断寻找一片小的“蓝海”或更浅的“红海”，为未来做准备。

我不知道“蓝海思维”有没有定义，但我相信“蓝海战略”首先应该是一种思维模式。我把这种思维模式称为“蓝海思维”，它最大的特点就是“追求创新”。具有“蓝海思维”的企业应该是:思想开放但不僵化，勇于创新但不保守，相信合作多于竞争，努力摆脱和超越竞争，但不惧怕或拒绝竞争。

就鼎佳印刷而言，即使身处“红海”，我们也不想参与“肉搏战”的肉搏战站或肉搏战，所以我们陆续确定了几个原则:

印刷行业的价格战现在越来越透明和残酷，有些甚至超出了合理的范围。在我们看来，虽然“商场如战场”，但毕竟不是战场。即使这个商场是“红海”，也应该是倡导良性竞争，摒弃可能同归于尽的恶性竞争，也是以利益为目的，而不是以竞争为目的。这就是商业的本质。否则，如果本末倒置，那将是结局。

硬投资是以相对大量的资本和有形的建设为内容的物质投资，通过硬投资形成的实力就是硬实力，比如企业的生产实力，军队武器装备的实力。

软投资是一种非物质投资，它包含相对较少的资本和无形的文化、技术、智慧、流程、管理制度、信息等。通过软投资形成的实力就是软实力，如执行力、自适应能力、品牌营销能力、信息处理能力等。

如果软投入和硬投入结合得好，那么软投入可以极大地激发硬投入的生产力，创造双重效益。如果组合不好，即使我们用同样的印刷机，油墨、纸张、PS版、橡皮布等。作为别人，我们可能打印不出和别人一样高质量的产品，甚至达不到正常水平。可见硬投资只能打基础，软投资也能形成生产力，也是决定性因素。

在现在的“红海”里，我们不能迷信设备，因为印刷机再多，质量再好，也不代表我们进入了“蓝海”。相反，一旦我们失败了，退出的门槛就会太高。我们需要的是转变增长的观念，杜绝盲目扩张，减少硬投资的比重，增加软投资的比重，提高企业的软实力，学会用小成本换大回报，避免让硬投资变成不能产生有效回报的过度投资。

以鼎家为例，量身定制了自己的印刷业务管理系统。基于互联网，实现了业务信息的准备、实时、细致的审核和监控。该公司已经能够关注细节，这在过去的手动状态下很难实现。因此分析市场和抵御风险的能力得到了快速提升。这套系统已经测试运行了一年，总投资不超过10万元。虽然还没定下来，但总业务量基本持平。

要以优秀的竞争对手为榜样，找出中间的差距和不足，不断改进。但我认为“关注客户”更重要，因为客户是利润的来源，他们的产品需求和情境需求、客户价值、客户成长、客户诚信、客户忠诚度对我们来说决定一切。所以，花更多的时间在客户身上是值得的。如果只是把竞争对手当镜子，机械地模仿，可能会生出一些错误的结论和行动，给企业造成损失。

还是依托前面提到的印刷业务管理系统，虽然还很肤浅，但是鼎家会定期对客户进行梳理，比如根据每个客户同期为企业创造的毛收入，分析客户结构是否符合“2/8原则”，即20%的客户创造80%的价值，看看自己的企业有多成熟；对最后10%的客户进行分析，综合考虑对应的价格标准、付款周期、服务成本、合作潜力，主动放弃一小部分“客户”，以便集中有限的资源，更好地服务那些能给我们带来真正高价值的黄金客户(或潜在黄金客户)。

鼎家基本都是把装订业务委托给后加工厂，“就近印刷，就近加工”。这种合作模式基本上缩短了半成品的物流。由于没有了路上的运输成本和时间消耗，也大大方便了质量控制，上下游印刷生产企业实现了合作共赢。

印刷协作的优化。托普印刷和宝龙印刷作为同行，形成了合作关系。根据需要，双方交换所需商品，合作生产。企业在不增加设备投入的情况下，无形中形成了更大的生产力，提高了彼此设备的利用率，降低了闲置率。