测井仪器厂的前身主要是原Xi石油勘探仪器总厂测井仪器分厂、脉冲中子仪器公司和钻井仪器公司。重组前，伊稀总厂因历史包袱沉重，亏损严重。尽管物资装备公司和伊稀总厂都作出了巨大努力，但始终未能扭转亏损局面。

2006年4月，集团公司决定对扭亏无望的伊稀总厂进行专业化重组。测井仪器分公司、脉冲中子仪器公司、钻井仪器公司和伊稀总厂部分机关共590余人重组为新班子，隶属于中国石油集团测井有限公司

重组之初，不难想象，一个有着50多年发展历史，曾为共和国石油工业发展做出过重要贡献的老企业，一夜之间被切割重组。员工的复杂心理不言而喻。集团公司、装备公司和中国石油测井公司对员工做了大量的思想工作。公司重组领导小组主持策划编写了详细的《重宣传提纲》，解答了员工关心的各种问题，并进行了广泛宣传，消除了大家的疑虑，使重组得以顺利进行。

中石油测井公司主要领导多次深入仪器厂调研指导，宣讲公司发展战略和文化体系，提出仪器厂“建一流工厂，出精品仪器”的发展目标。公司从人力、物力、财力等方面千方百计帮助仪器厂改善环境，发展生产，再造管理流程，实施发展规划。由于公司的积极行动，一度对重组后的前景感到迷茫的员工看到了新生活的希望，他们的思想发生了变化，他们的思想努力了，精神面貌焕然一新。

重组前，测井仪器厂作为伊稀总厂测井设备的专业生产部门，已经形成了一套适合自身的管理模式。重组后，不仅工厂的隶属关系和定位发生了变化，企业的管理模式也将发生新的变化。如何尽快融入新的管理体系？如何尽快与主管公司的文化体系对接？这些都成为重组后的仪表厂领导班子和职工面临的新课题。

重组后，面对新的挑战，新厂领导班子在主管公司的大力支持下，首先从管理流程再造入手，按照高效管理、精益经营、优化生产的原则，对新厂的所有管理流程进行再造。工厂打破了原有组织体系下的制度体系，在决策、管理、执行三个层面再造了管理体系，把重心放在了管理上。根据厂内管理、业务、生产三大架构，再造管理组织，严格控制部门设置和人员安排。重建后，部门从22个减少到18个，管理人员从168个减少到54个。大刀阔斧的精简措施本身就给管理者增加了压力和动力，从而使有能力的管理组织和管理团队发挥了非同寻常的积极作用。

该厂在重建管理组织的同时，从移植主管公司的科学管理体系入手，努力实现各项制度与主管公司管理文化体系的无缝融合。据了解，该厂结合新形势，制定了40多项新的规章制度。

该厂还创造性地实施目标管理，制定了以“定工作量、定产值、定效益、降成本”为核心内容的“三定一降”经济责任制，对全厂各单位实行“三定一降”经济责任制考核。这种严格、有序、管理完善、行之有效的目标管理方法极大地调动了员工的工作和生产积极性，真正升华了企业管理，取得了显著成效。

高效的管理机构，深入人心的管理制度，严格有序、管理有序、行之有效的目标管理方法，为重组后的仪器厂增添了无限生机。近两年来，该厂管理水平不断提高，“精铸”文化初具规模。目前，该厂出现了产销两旺的发展势头，主要经济指标年均增长50%以上。

组后，仪器厂领导班子非常重视对员工的人文关怀。他们秉承“以人为本”的理念，以“生产稳、队伍稳、心态稳”的“三稳”为原则，积极开展一系列有针对性的人文关怀活动。

由于企业在重组前长期陷入困境，员工收入长期处于同地区同行业最低水平。许多家庭困难的员工在重组后的短时间内仍然过着非常艰难的生活。对此，重组后的新厂领导班子高度重视，他们向员工公开承诺:“没有一个员工的家庭会生活在贫困线以下；不让员工的子女上学；不要让一个员工看不起病。”为了兑现承诺，新厂党政部门与工厂工会合作，摸清了全体职工的底数，为生活困难的职工建立了帮扶账户。工会还要求各基层工会专兼职干部担负起“第一知情人、第一报告人、第一帮助人”的责任，帮助有困难的职工。两年来，在主管公司的支持下，工厂每年都要拿出几万元来帮助十几个有需要的家庭。这一举动得到了员工的高度赞扬，尤其是被救的员工。他们告诉记者:“工厂这么关心我们，我们没有理由不努力！”

似的关爱还有很多:针对厂里大龄青年难以找到对象的问题，由厂团委牵头，积极与周围相关单位开展联谊活动，团干部也对个别人员给予一对一的重点帮助。两年多来，厂里60%以上的大龄青年都结了婚，我们发自内心地感谢组织。再比如，重组前，员工福利欠账很多，从员工住房困难到工作生活环境差，女员工体检不能等。在主管公司的大力支持下，工厂在重组后的短时间内解决了这些问题。现在随着工厂效益的快速增长，大家的收入也相应增加了。广大员工内心稳定，精神顺畅，工作更加努力。