效益是企业生存的前提，创新是企业发展的动力，创新活动是市场驱动和技术驱动的交汇点。在过去的计划经济时代，重庆川仪和当时很多国企一样，在技术开发上严重脱离市场和生产。看似研发成果不断，但真正形成产品、赚到真金白银的并不多，有强大竞争力的就更少了。在经营质量每况愈下的困境中，重庆川仪领导班子痛定思痛，找准切入点，战略性地提出经济发展必须转到依靠科技进步上来。时任总经理、现任董事长的向晓波亲自担任技术中心主任，组织制定和实施企业科技发展战略，重新定位技术中心的根本任务、新技术新产品的发源地和孵化器的主要功能，系统调整和强化领导班子、组织架构、资源配置、人才聚集、激励政策。重庆川仪自主核心研究和中长期战略产品研究得到高度重视和大力支持，建立并巩固了以技术开发体系、过程质量保证体系和技术管理为支撑的“三大体系”；形成了以技术负责人、总工程师、首席专家为主体的“三级”科技人才骨干队伍，形成了以技术创新为基础的科技进步平台。

好的技术必须有好的商品作为载体，才能形成强大的竞争力。重庆川仪注重技术创新与市场开发的对接，技术与营销的合拍，推动技术人才参与营销领域，注重技术创新成果的产业化和商业化。巩固和扩大现有市场，培育和发展未来潜在市场被视为技术创新的起点和检验标准。据了解，重庆川仪在全国和国外市场设立了63个办事处。除了开发和维护市场的职能外，它还承担着获得成果应用的第一手资料和捕捉用户潜在需求的任务。因为有了这个敏锐的天线，重庆川仪领先一步，在产业调整和战略规划上一直走在行业前列。重庆川仪开发项目实现了技术设计与工业设计同步，产业化与商业化同步。由于老产品改造及时，没有造成明显影响。智能变送器、电磁流量计、超声波物位计等一批新产品准确、成功地进入市场，很快成为新的经济增长点。而代表工业自动化前沿技术的大型工程技术解决方案，使企业整体管理水平迈上新台阶。通过多年的发展，它摆脱了许多国有和民营竞争对手的追赶步伐，成为中国最大的综合性仪器R&D和制造基地。

由于历史原因，我国工业产品的制造技术与国际产品差距不大，但在高精度传感器方面，尤其是在核心技术方面落后。国内很多企业大多采用CKD或SKD进行组装，在整个产业链中所占比例非常有限。为了挺起民族仪表工业的脊梁，在核心技术层面，重庆川仪坚持走引进、消化、吸收、创新之路，把创新能力放在战略地位，坚持“技术创新服务于战略和市场”的宗旨，突出自主知识产权产品的开发，制定并实施了以工业自动化控制系统和软件为主体，以IT专有集成电路和IT功能材料为两翼的“一体两翼”产品发展战略；强强联合方面，重庆川仪坚持“以实力求合作”的原则，先后与世界仪器仪表行业巨头联姻，走出去，打造具有国际竞争力的领军企业。

目前，重庆川仪30%的产品在技术上达到国际先进水平，部分产品填补了国内空白。其中—P300系统这种发挥中枢神经作用、自主研发的过程控制系统仪表，打破了西方发达国家的核垄断，成为中国仪表行业第一家进入核电领域的制造企业。

传统制造业在管理上更注重人工水平，不愿意在研发上投入更多的财力物力。因此，R&D人员的作用往往得不到充分发挥，流失现象较为严重。重庆川仪作为传统国企，在这方面吃了不少苦头。

“未来的竞争将是人才的竞争”。几经波折，重庆川仪在经济领域逐渐实现了“人才”之道。

据悉，重庆川仪积极推进管理人员和科技人才的年轻化、知识化、专业化，使公司具有博士、硕士、本科及以上学历的高级R&D、销售和管理人才占公司员工总数的13.5%。

二流企业追求的是更多的利润，一流企业追求的是盈利团队。按照“用好现有人才、引进急需人才、培养关键人才、储备未来人才”的原则，重庆川仪在行业内率先实行首席专家制和总工程师制，形成了一支由技术负责人、总工程师、首席专家组成的骨干队伍。2002年，重庆川仪成立博士后研究中心，搭建了产学研合作平台。相应的技术人才承担了不同层次的项目R&D任务，形成了“人人有事做，人人有动力”的积极氛围。

加强人才队伍建设，既要吸引和留住人才，又要挖掘他们的潜力，使他们有用，发挥他们的能力。重庆川仪加强对在职员工的在职培训，选派专业技术人才到高等研究院培训。对于考取研究生以上学历的在职员工，企业先垫付一半的学习费用，对于毕业后回企业的，再垫付剩下的一半。如今，这些人才大多已经成为各领域企业的中坚力量。实施“人才兴企、人才强企”战略，为企业创造了一系列丰硕成果。三年来完成新技术项目153项，其中国家重点项目21项，获得专利24项。新产品的销售收入占公司总收入的40%以上。