普瑞斯曼总部位于米兰，在七个国家设有R&D中心，包括意大利、法国、英国、德国、西班牙、美国和巴西。它与各大大学和研究中心(包括都灵米兰和意大利国家研究委员会)密切合作，拥有400多名熟练的专业人员和3000多项专利。2006年，R&D资金投入4180万元；2007年为4550万欧元。
作为能源和通信电缆及系统高科技行业的领导者，普睿司曼集团是一家真正的全球性公司。凭借其独特而强大的态度，普瑞斯曼立足于高附加值的细分市场，不断设计、开发、制造、供应和安装各种电缆产品。从而满足多样化的能源和通信需求。
普瑞斯曼致力于根据客户的特殊要求提供产品和系统。其主要优势包括:非常重视R&D，产品和生产工艺创新，并采用先进的专有技术。专有技术、注重研究和创新、管理技能和对人力资源的重视，加上严格的道德行为和严谨的企业管理，一直是普睿司曼最重要的竞争要素。
中国有9800多家电线电缆生产企业。2006年，中国成为世界上最大的电线电缆制造国，年销售额达4046亿元。当年电缆行业用铜量354万吨(全球1700万吨，中国505万吨)，行业利润总额167.8亿元。2006年中国电缆行业10强，据电缆行业2006年中国制造业500强企业。根据对前10大电缆公司数据的统计分析，市场集中度仅为16.7%，而欧美、日本等国前6 ~ 7位的行业约占60% ~ 70%的市场份额。虽然中国是制造业大国，但是到目前为止，我们还没有一个家喻户晓的世界品牌，也没有像普睿司曼、尼克森、古河这样真正的全球性集团。
中国改革开放30年了。在这30年中，中国电线电缆行业不断发展壮大，为国民经济发展和国家科技进步做出了重要贡献。
同时，我们不得不遗憾地承认，中国还没有一家有线公司真正步入世界优秀企业的殿堂。原因如下:
中国的电缆企业和其他企业一样，大多采取以“自己”为中心，而世界500强和一些跨国集团公司则是按照制度和流程办事，以“法律”为中心。
虽然中国有线行业99%的企业都认为自己有战略，但大家理解的战略要么是“理念”、“方向”、“目标”，要么是“追求”，并不是真正的战略。如果我说:也许中国有线企业真正有战略眼光的不到1%，是不是有点危言耸听？
据调查，国外企业家、高级管理人员和高管花在战略思考和战略研究上的时间占总工作时间的60% ~ 70%，即花在思考和设计战略问题上的时间超过一半甚至更多。在快速发展的过程中，当迎接知识经济时代和全球竞争的挑战时，公司领导层最关心的是公司如何发展。这时，企业发展战略的研究和设计就显得尤为重要。
目前在差异化不明显的电线电缆行业，非理性竞争导致恶性价格战频发。根本的源头是大家都在往同一个方向努力，大家之所以往同一个方向努力，是因为大家都没有战略。中国大部分成功的有线电视公司基本上只有战术没有战略。企业家要想真正办好企业，必须站在全局的高度，把握未来环境的发展变化，强化自身优势，实现企业内部资源与外部环境的动态平衡，最终保持企业发展战略的顺利实施和实现。
可以肯定的是，没有战略的企业是活不长的。成功的企业是由于正确的战略规划和导航。
我国电缆生产企业不仅同质化竞争严重，而且市场集中度低；许多有线电视公司为了短期利益出卖未来。
营销的最终目的是让自己的产品成为“目标客户的首选”。中国的有线企业利用消费者的幼稚和营销中的信息不对称来与消费者打交道，而跨国企业则在促进消费者的不断成熟。
60年来，西门子一直秉承创始人沃纳·冯·西门子“我们永远不会为了短期利益而出卖未来”的商业信念，坚持技术领先、产品优质的战略，从而成就持久的基础。
而美国安达信公司在其创始人安达信创立之初并没有坚持“诚信高于利润”的原则，后来演变为“诚信从属于利润”。89岁的安德森大厦终于倒塌了。
没有精神的企业不会长久，没有社会责任的企业必然衰落。
"水能载舟，亦能覆舟。"“水”就是市场环境和社会环境，这条船就是企业。
我们过于强调短期业绩:通常是月度、季度、年度业绩，往往忽略了企业的长期、循环发展，创新的激情因为业绩主义而被扼杀。索尼前常务董事天外四郎撰文《性能主义毁灭索尼》，指出性能主义是创新的杀手，激情的团队因为它而消失。索尼近年来实施的绩效管理违背了创始人伊布卡(Masaru Ibuka)的经营理念:要发挥勤奋认真的技术人员的技能，建立一个自由、豁达、轻松、快乐的理想工厂。工作的回报是工作，巨大创新热情的驱动力来自自发的热情。
而世界级企业的绩效管理，就是通过员工的长期投入来获得企业的长期投入。
新一代的叛逆者谷歌，用创新的行动给那些短期表现者上了生动的一课。谷歌的创业者从不向华尔街的短视压力和短期季度业绩低头，也从不做短期业绩预测。他们创业仅用了短短9年时间，全球品牌价值排名第一，超过了通用、可口可乐、微软等巨头。
创新就是创造差异，不落俗套。只有与众不同，才能避免恶性价格战，获取高额利润。
与国外企业相比，我国电缆企业在创新投入上缺乏资金。R&D在中国线缆行业的平均投资不到销售额的1%，真正属于我们的新技术、新材料、新工艺、新产品更是少之又少。更为严重的是，很多企业缺乏创新人才、创新机制和创新精神，尤其是大企业臃肿、官僚的结构，以及过分强调眼前利益的短期绩效指标评价体系。这些都是创新精神的杀手。
2005年，三星galaxy的研发支出为53.7亿美元，占营业收入的9.4%。然而，2005年，中国电子百强企业的平均利润率仅为1.93%。
此外，我国有线企业往往注重硬件投入，不注重人才队伍建设，往往采取“不求所有，但求所用”的心态，而世界级企业更注重技术创新人才的培养，为企业的未来培养人才，培养认同企业愿景和价值观的企业人才。
我们公司通常说质量第一:质量和成本，质量第一；而且质量第一；而且质量是第一位的；还有质量和规模，质量第一
一个。当有很多第一次的时候，我们其实不知道谁是最重要的第一次。世界级企业主张质量是唯一的，质量是企业生存的基础。没有质量，他们什么都不是，他们应该是最负责任的公司。
只有高品质才能更高程度的被客户认可，同时高品质和好口碑才是品牌真正的价值，也是品牌企业生存的根本。
我们很多企业把“以人为本”写在企业文化宣传册上，贴在办公场所。当他们说了很久，却不能真正做到的时候，企业对员工的公信力何在？
基于统一价值观的企业信念是企业文化的核心，企业文化建设是实现这一信念的有效途径。而企业宣传的内容，表面上是企业文化的体现。很多企业没有把握住企业文化的精髓，流于形式，反而把文化建设成了“面子工程”——老板们倡导的价值观和商业信仰与员工心中的不一样。
能否真正用企业文化凝聚人心，认同企业价值观，是世界级企业不断思考的问题。我们强调要按照老板的想法做事。我们的愿景往往是老板个人的目标，而不是所有企业人共同的奋斗和追求。而世界级的企业，强调的是认真做事，按原则办事。只有这样的企业文化才能真正落实，才能被人们认可和接受。
