注重竞争和效率的美式管理理念已经植入其组织结构。在三任CEO的努力下，西门子正在变得“更快、更专注、更简洁”。面对全球竞争环境的剧烈变化，西门子工业自动化集团首席执行官AntonHuber坚定地宣称:“西门子已经成为一家真正的全球性公司。”创新、协作和快速反应是任何想要在世界上有所作为的公司都需要加强和重新加强的基因，西门子自动化将解决方案的重点放在“对客户的零距离服务”上。在此驱动下，这个工业巨头想告诉外界，在中国市场实现“2010加速”战略只是题中应有之义。

喜欢跑步的PeterHerweck有一个更大的挑战目标:他要带领西门子自动化与驱动集团(A&D)在中国市场，以“加速度”向前奔跑。

这一切都来自于西门子(中国)在2006年底宣布的一项雄心勃勃的战略计划？？“2010加速”。西门子(中国)的目标是到2010年销售额翻一番，同时专注于推动增长的主要因素，包括R&D、采购、生产、并购、区域化和西门子整合，以确保可持续和可盈利的增长。作为西门子在中国的支柱业务和主要利润增长源，A&D在“2010加速”计划中扮演着最重要的角色。

如果以2008年北京奥运会为例，我们可能会更好地理解西门子业务的复杂性:安装在首都国际机场3号航站楼的西门子行李转运系统长达50多公里，使新机场年旅客接待量从2800万人次增加到6000万人次；西门子还为北京地铁运营网络提供最先进的信号、控制和消防技术，为缓解首都交通拥堵提供智能道路交通管理系统；基于西门子Velaro技术平台的高速列车将以300公里的时速将乘客从北京快速运送到100多公里外的天津奥林匹克体育场。此外，西门子还为许多体育场馆和酒店提供先进的技术和解决方案，如向国家游泳中心提供一整套与控制系统集成相关的“交钥匙”工程，并负责包括楼宇自动化设施、综合管理系统、火灾报警和控制系统等设备的安装和调试。

1994年1月，当他第一次来到中国时，他只是西门子负责控制器软件开发的项目经理。他在西门子工厂自动化工程有限公司和他在中国的同事们呆了六个星期。十年后，他几乎一秒钟就接受了公司的新任命。2004年10月1日，何伟科就任西门子(中国)有限公司执行副总裁兼自动化与驱动集团(A&D)总裁，成为A&D全球自动化最具潜力市场的负责人。

和其他西门子高管一样，赫维克领导着一个极其庞大的组织。A&D是西门子公司最大的集团之一，在中国有近10，000名员工，18个运营公司和62个办事处。更大的压力是，A&D的产品线极长，主要业务领域包括制造自动化、过程自动化、建筑电气安装和电子装配系统。提供的服务涵盖从生产规划到运营调试，从维护到技术升级的每个阶段，具体产品超过137，000种。

但在“2010加速”战略实施过半后，何伟科已经有了足够的信心。7月10日，刚刚经历了几场暴雨的海南博鳌变得炎热起来，邀请了800多人参加的2008西门子自动化峰会在这里拉开帷幕。三天时间里，73场28个主题的各行业应用与产品创新分论坛，聚焦节能、产品生命周期管理、数字化工厂等诸多话题。“尽管西门子以前也在欧洲举行过类似的会议，但此次峰会是A&D首次在中国举办如此大规模的活动。”何伟科告诉《商业周刊》，“我们已经做好了大干一场的准备。”

速度似乎不是西门子的传统优势。在过去161年的公司历史中，西门子大部分时间都是一家有海外业务的欧洲公司，甚至是“一家政治色彩浓厚的德国公司”。到1990年，欧洲市场仍占公司总收入的2/3左右。直到1999年？在2000财年，美国首次超过德国成为西门子最大的国家市场。随着业务重心向欧洲以外转移，西门子的最后两位首席执行官海因里希·冯·皮埃尔(HeinrichvonPierer)和克劳斯莱因费尔德(KlausKleinfeld)开始推进改革。

尤其是把西门子(美国)改造成美国大公司而一举成名的柯菲德上台后，美国的管理理念逐渐移植到这家德国老企业。他的激进改革，虽然有争议，但今天为西门子建立一个高效的组织奠定了基础。

2007年7月1日，前默克制药全球人类健康部门总裁Peter PeterLoescher接替柯菲德出任西门子全球总裁兼首席执行官。这位西门子历史上第一位空降兵、非德国人的CEO上任后声称，不会像外界预期的那样进行大刀阔斧的改革，而是在前任的基础上稳步前进。

熟悉欧洲商业文化的罗旭德在美国企业，尤其是通用电气(GE)工作过，也知道美国管理层如何平衡绩效和内部控制。在新世纪，西门子的目标是变得“更快、更专注、更简洁”，这要求罗旭德像他的前任一样，把效率放在第一位。华尔街分析师指出，西门子看重罗旭德丰富的整合经验？？罗旭德曾经工作过的赛诺菲-安万特公司是两次合并的产物。罗旭德“为公司从多元化企业转型为专业的生命科学公司做出了巨大贡献”。

在罗旭德之前，冯必乐和柯斐德一直试图集中西门子过于多元化的产品线，其中最重大的举措是将手机业务出售给明基，并将通信业务部门与诺基亚合并。罗旭德上台后，西门子进一步收缩战线，从而增强了其优势业务。

2007年11月8日，西门子开始大规模重组，同时以114亿欧元将旗下视频汽车电子集团出售给德国大陆马股份有限公司，并以70亿美元收购医疗应用领域的专家企业美国德林。西门子将全面整合几大核心业务集团，成立工业、能源、医疗三大业务领域。其中，西门子的发电和输配电业务集团并入能源集团，该部门的高速发展市场每年增长11%，2010年其市场总量将超过300亿欧元。新的工业领域包括自动化和驱动、工业系统和技术服务、运输系统、西门子建筑技术和欧司朗，这是目前的业务集团。这个市场的年均增长率为5%，2010年的总额近500亿欧元。

罗旭德表示，此次重组的目的是进一步明确管理职责，降低成本，更贴近客户。重组计划还将加强集团的中央控制能力，区域子公司的一些权力将被收回。海外业务将主要集中在加强亚洲的发展。他希望西门子最终成为一家反应迅速、机制精简的公司。“我们正在推动的变革不是革命性的，而是一个渐进的过程，我们会一步一步走下去。”他说，“我们还应该控制整个过程的速度和节奏。”

按地域划分，西门子2008财年第二季度来自亚太地区的收入为29.75亿欧元，比去年同期的27.96亿欧元增长6%；业务方面，西门子自动化和驱动集团营收为42.71亿欧元，较去年同期的37.11亿欧元增长15%，营业利润达到7.12亿欧元，较上年的5.26亿欧元增长35%。显然，改革初步传来了好消息。

科菲尔德时代对西门子的另一个影响是，在公司的高层管理梯队中培养了一批新的管理者。据统计，仅在柯菲德上任前后的一年时间里，西门子高管的平均年龄就从58岁降至53岁。罗旭德在49岁时掌权。在中国，西门子(中国)有限公司总裁兼首席执行官郝睿强博士48岁，负责工业业务的何伟科42岁，负责医疗业务的Berndohnesorge博士38岁，负责能源业务的Andreas Matthe 46岁。这样一批具有丰富国际工作经验的新一代管理者，给西门子带来的不仅仅是改革的激情，还有更加强调竞争和效率的理念。目前，西门子在中国的业务正在按照总部模式进行重组，主要增长点是能源开发利用、工业应用和自动化技术。