从专业的角度，充分描述ERP和PLM的功能、作用和特点，以及涉及的部门、行业和领域。不要说几篇文章，恐怕就是一本厚厚的书也表达不出来。这不是我想在这里谈的。这些东西我也不太懂。我想说的是ERP和PLM的另一面——共同的一面。

ERP和PLM的应用载体都是企业，企业是一个有机整体，不能被不同的管理软件切割。企业为什么要用ERP和PLM？怎么才能用好？如果放弃了管理目标，实施ERP和PLM还有什么意义？

来看看刘中刚先生在《世界级管理的28堂课》中总结的“四型分析”，以帮助制造企业简明地理解WCM(世界级管理)的管理原则:

“第一种类型的‘供应链总成本分析’是基于企业的利润动机和对总成本构成的分析，以了解财务职能和其他职能之间的重要相互作用，并推导出更正确的事前管理方法”

“第二种类型的‘提前期剖面分析’是通过企业的提前期剖面来分析业务职能和供应职能之间的重要相互作用，并推导出更好的计划方法。”

“第三种类型的‘产品结构分析’从企业的R&D功能开始，产品结构分析其与业务功能和供应功能的重要相互作用，并导致更好的实践。”

“第四种类型的‘制造过程分析’是分析企业的产品过程、工厂布局和管理的原理，更好的实践可以从调度的考虑中得出。”

上述“四型分析”是企业建立WCM(世界级管理)管理模式的主要设计依据，其目标是企业整体利益最大化。我认为一个好的管理顾问在做“四型分析”时，首先要考虑如何抓住企业管理中的核心问题，设置合理的关键控制点，促进部门和流程之间的有效互动，保持它们之间适当的逻辑关系。通过“理想设计”，实现人员、模式、系统的有效匹配，实现企业管理的终极目标。这个过程是完全“整合”的，贯穿了“整合”这个概念的始终。当然，IT技术是必不可少的，但它只是“理想设计”的一个要素。通过在相关环节和层面的有效应用，可以达到人工操作难以想象的效果。这个元素的选择绝不是越多越好，越复杂越好，而是越简单越有效越好。

我们从“四类分析”来看ERP和PLM的影子:应该说每一类都能看到ERP和PLM的影子。如果说突破点和重点的话，我觉得第一种更倾向于ERP，第三种更倾向于PLM。如果我们为了实施ERP只做前两个分析，为了实施PLM只做后两个分析，会发生什么？很明显，“手段”和“目的”是颠倒的，所谓的“除弊”“兴利”只是口号。

归根结底ERP和PLM是同一个问题的两个方面。虽然技术内容不同，但在应用中遇到的困难和障碍是一样的，比如观念问题、一把手工程问题、部门之间的协调、流程的改进和系统的更新等等。