20世纪90年代中期，受公司内外各种因素的限制，重庆机床的主导产品多为几十年未改造的普通齿轮机床。 公司面临设备能力差和资金短缺的双重困难。 研发测试能力低，研发平台少，创新能力弱。  2001年以前，大量长期服役的陈旧机床成为企业的主要设备。 存在自动化程度低、能耗高、劳动保护薄弱等一系列问题。 企业设备新旧系数仅为18%，数控化率低于5%。 在这种情况下，有必要进行创新能力建设，使企业的研发和制造能力跟上市场的需求。

在产品研发方面，重庆机床积极推进信息化建设，建立了CAD/CAM/CAPP/CAE/PDM一体化技术信息系统，实现了机床产品开发的虚拟样机技术。 在检测和制造能力方面，我们将信息化融入装备改造升级。 为使企业装备跟上产品升级的需要，重庆机床大力淘汰落后加工能力。 在重庆市政府的支持下，实施了两期装备数控改造升级工程，利用数字信息技术提升传统装备能力。

2002年以来，完成93台设备数控化改造，共投入专项改造资金500余万元。 同时，新购置关键设备和精密仪器近300台套，价值2亿多元。  TIS信息系统改造投资超过400万元。 通过信息化应用改造和新型数控设备的规模化应用，公司设备新旧系数提高到61%，数控化率提高到30%。

新型工业装备是“两化”融合的重要载体。 对于机床行业来说，“两化”融合最终体现在为用户提供新型数控机床上。 数控机床是机械技术与信息技术融合后形成的数字化、智能化产品。 与传统机床相比，数控机床的优势不仅体现在性能、质量、可靠性、成套性等方面，还体现在产品的技术含量和核心技术的转化上。

公司立足于信息技术与传统机床技术的融合，基本掌握了数控高效齿轮成套机床技术装备的设计制造技术，不仅结束了中国不能自主的历史 发展高端数控齿轮机床，也跃入了世界先进行列，并出口到韩国、日本、法国、印度等国家，率先开启了国内高端新篇章 数控齿轮机床走出国门，服务世界。

创造如剑，创新如斧。 只有大刀阔斧改革、新思维、新作为，才能保证企业活力的迸发。

企业是行业创新的主体，企业创新的驱动力来源于市场和用户不断增长的创新需求。  2009年，由于中国市场的蓬勃发展，国外机床厂商纷纷来华抢占市场，“国内竞争国际化”尤为明显。

如何应对，济南二机床以科技创新引领企业发展。 公司通过技术集成，掌握关键技术，开发具有自主知识产权的核心技术和核心产品，巩固和发展竞争优势。

同时，企业把制度创新作为增强活力和适应市场竞争的重要途径，深化劳动、意识、分配等制度改革，逐步建立充满活力的竞争和激励机制。

由于企业管理是一项具有个体特征的活动，因此企业管理与企业文化具有很强的融合性。 济南二机床坚持把管理创新作为各项工作的重点，用管理提高效率。 同时，在70年企业文化积淀的基础上，提炼出“合作、创新、效率、责任”的文化理念，为各项工作的提升营造了浓厚的氛围。

营销是整个生产过程中最重要的部分。 多年来，济南二机床坚持以市场为导向，依靠科技创新，与重要客户保持紧密的战略合作伙伴关系，实施营销创新，提升创新价值。

自主创新能力是一个国家竞争力的核心，是指导国家未来科技发展的战略路线，是民族进步的灵魂，是企业保持活力的重要途径。 装备制造业作为为国民经济提供技术装备的战略性产业，肩负着推动创新、引领技术进步的责任和使命。 作为国家装备制造业的骨干企业，济南二机床将围绕结构调整和发展方式转变，加快技术创新、机制创新、管理创新、营销创新，努力实现集成创新和原始创新 . 共创中国装备工业的辉煌未来。

 “十一五”初期，北仪制定了堪称企业纲领性文件的企业发展战略，明确了北仪的愿景，即：成为具有全球竞争力的机床制造企业 和服务提供商。

这一愿景强调三层含义，即：全球竞争力、机床制造商和服务制造商。 基于这一愿景，北仪确定了使命，即为股东提供持久的高回报，为员工赢得社会尊重，做用户的工匠，做装备行业的中坚力量。

为此，北一提出了“聚焦重型机床和中高端数控机床”的聚焦战略，坚持技术领先，坚决走中高端路线，避免 产品的低价竞争。

在战略实施过程中，北一坚定不移地培育和提升研发创新能力、营销与客户服务能力、价值链协同管理能力、综合解决方案能力四大核心竞争力。

清晰的战略为北仪的发展指明了方向。 战略管理这一管理创新理念在北一取得了重大突破，公司的经营业绩让员工意识到了战略的重要性。 在北一，这家有着60多年历史的老国企，开始树立战略理念，管理层树立战略思维，高管层树立对战略的遵从意识，从而统一 为北仪的进一步发展思考和凝聚力量。 发展奠定思想基础。