20世纪80年代，雪花冰箱在中国家喻户晓。 然而，不为人知的是，雪花冰箱的核心部件——压缩机却是由丹佛斯提供的。 当时，丹佛斯已成立近60年，在欧洲供暖和制冷市场占据主流地位。 其一直倡导的红色系列（供暖和舒适控制）、蓝色系列（制冷和空调）、绿色系列（传动和变频装置）也形成了完整的产业链和产品系列。 当时，丹佛斯由创始人梅斯的遗孀比根夫人主持。

  尽管丹佛斯创始人梅茨在1933年开发丹佛斯制冷的关键产品膨胀阀时就预见到未来的冰箱将从奢侈品变成家用电器，而食品运输过程正是由于膨胀阀的存在而造成的。 冷链物流。 损失会越来越少。 这一一步到位的思维为丹佛斯未来的发展奠定了基础。 然而，在20世纪80年代的中国，丹佛斯并没有将雪花冰箱应用案例的先发优势发扬光大。  “当时是一个偶然的机会，中国相关负责人找到丹佛斯，要求提供配套方案。” 托马斯这样解释。

  也许毕肯女士对中国改革开放的前景不太确定； 也许是因为仅在欧洲市场的销售就能让丹佛斯“大丰收”； 谨慎低调的行为让丹佛斯不可能做出“出格”的举动。

  在当年以农业为主的丹麦，在这个人人都讲美人鱼童话的国家里诞生了一家机械制造公司，或许是一种巧合。 托马斯开玩笑地说：“在丹佛斯总部，你只能看到丹佛斯员工和奶牛。” 在世博会的北欧AtoN馆中，以设计着称的北欧家具和玩具展示得淋漓尽致，而涉及工业制造的只有丹佛斯。   

  梅斯的家人在当地拥有一个大型农场，他的祖父母很高兴成为普通而快乐的农民。 只有梅斯不想在麦田和牛群中度过一生。 当他从机械设计专业的大学毕业时，他发现丹麦几乎没有机械公司，这让他觉得自己遇到了“最好的机会”。 他在自家的顶层公寓开始了他的“非正统”行为，设计了丹佛斯的第一个机械产品。 随后的用户惊讶地发现，梅斯设计的恒温阀几乎是无声的。 梅茨对此解释道：“我不能让我的家人知道我在做这种事情，所以我必须悄悄地做，把实验的所有噪音降到最低。”

梅斯和他的妻子比特顿有着传统北欧人务实、稳重的性格。 当丹佛斯温控阀产品首次获得成功时，他们认为“踏踏实实走好每一步”是这个“婴儿”企业发展壮大的关键。 即使丹佛斯的温控产品随着欧洲节能运动的兴起而流行起来，仍然没有改变初衷。

  梅斯和比滕分别主持了这家企业60年的发展历程。 在此期间，他们在一种产品上做得很好，然后又回去开发另一种产品，只有在占领了一个市场之后，他们才专注于另一个市场。 从恒温阀到压缩机再到变速箱都是如此。 从丹麦到德国再到整个欧洲，他们似乎更擅长防守而不是进攻。 但当他们的儿子永根从80岁的母亲手中接过丹佛斯权杖后，丹佛斯从温顺的“蓝鲸”变成了凶猛的“鲨鱼”。

  在丹佛斯员工眼中，永根是一位和蔼可亲的领导者。 他那略显平民化的面孔和不断的微笑，能瞬间融化人与人之间的隔阂。 据说，永根曾经开着车在哥本哈根街头等人，却不知道他把车停在一排婚车里。 迎接客人的司机要求永根送他回家，永根二话不说就把这些陌生人送回家了。

  但永根的心思绝对不是从他的脸上就能看出的。 出差时，他不喜欢乘坐客机，经常开着私人飞机翱翔天空； 他喜欢流连于丹麦的“1864”博物馆，那里陈列着丹麦人抵抗外敌的历史文物； 当丹佛斯提出核心概念时，他使用了豹子和鹰的标志。

  这个接受过完整美国教育的丹麦人与他保守的父母截然不同。 他认可自由和个性的理念，同时也对美国企业开放式的发展模式着迷。 或许他的思绪不断被野心搅动，但此刻的丹弗斯却显得与他有些格格不入。

  永根没有急着上前。  1996年，他开始负责丹佛斯的一切，距他MBA毕业进入丹佛斯已经15年了。 他随后令人眼花缭乱的国际举动并非出于野心和个性。 他的“导师”杰克·韦尔奇发挥了很大作用。 刚刚接手丹佛斯的乔恩·根 (Jon Gen) 意识到，丹佛斯在全球已经算是中型企业了。 但他认为这样的中型企业是最危险的，因为靠规模保证利润的方法是大企业的专利，而在细分市场上，小企业的灵活性远比自己强。

麦肯锡为丹佛斯量身定制的方案也坚定了永根的信心。 麦肯锡主张丹佛斯利用过去60年积累的财务资源在全球范围内进行相关收购。 不到十年的时间，Jürgen 在意大利、英国、美国、德国、南非等地完成了 30 余起并购。 其速度如此之快，以至于永根的方法被称为“丹麦征服”。

  据称，托马斯是为丹佛斯制定战略计划的麦肯锡项目团队成员之一。 当尤尔根收购德国鲍尔电气时，整合很难实现。  “既然是你制定的策略，那你就最好去执行。”  Jon Gen 说服 Thomas 加入丹佛斯。 托马斯头脑精明，执行力极强，没过多久，鲍尔电气就扭亏为盈。 托马斯也成为了琼恩“猛将”的一员。

  永根很识人，在他眼里，人才只有四种：有序、高效、挑战、凝聚力。 把合适的人放到合适的位置，让他的全球化进程硕果累累。  2009年，丹佛斯全球销售收入达36亿欧元。

  尽管城市和土地不断被围困，永根从未忘记中国。 他家用的是西藏的地毯，书房里有两个仿真兵马俑。 或许，当他回忆起20世纪80年代雪花冰箱的往事时，他会对母亲的决定感到一丝遗憾。  20世纪90年代，当各大外国公司纷纷进入中国时，永根想说服母亲将他对中国的愿景变成现实。

  1996年他一上任，就斥巨资在中国设立了丹佛斯武清工厂，将丹佛斯的温控舒适产品和制冷产品带到了中国。 当时中国的商业环境足以让他坚信冰箱将成为一种消耗品，而中国食品行业高达60%的消耗量因普通运输也让他相信冷链 物流将成为未来中国食品运输行业的主力军。 方式。  10年后的今天，中国的发展证实了他的猜测。 随后永根收购了杭州勤宝公司和鞍山控制阀有限公司，丹佛斯温控制冷产品在中国实现了较为完整的产业链和本地化生产。

  2009年，中国市场为丹佛斯全球36亿欧元的销售额贡献了32亿元人民币。 而且这10%的份额还在不断增长。 托马斯说：“在丹佛斯高管会议上，琼恩现在说得最多的词就是中国。” 然而，丹佛斯并非所有业务都抓住了中国的机遇。