张雷很快就招募了10几名这个行业顶尖的风机工程师，他们租了几套房子在江阴住了下来—看上去更像全球最大社交网站Facebook在创业—足不出户，利用软件做了几千个不同风况的仿真实验。

　　远景做到这一切并不是像同行一样购买国外的图纸或生产许可证，而是在一开始就利用精英战略越过了困扰中国大多数风机制造商的难题，开始独立设计风 机。

　　一年后，远景的第一台样机下线。同样令人惊讶—即使国外最好的风机制造商独立设计一款新机型往往也需要2年的时间。当问及如何能在如此短时间内做出来时，工程师王晓宇认为他们被无限释放了生产力：“也不想想我们当时是怎么过来的，每天都工作到12点以后，甚至到2、3点。”

　　张雷在此时不但确立了独立研发的技术路径，还雄心勃勃地要求远景在风电价值链上只进入有技术和人才壁垒的环节，从核心部件如变频器的设计、整机研发、核心控制开发，到开发风电的智能诊断系统。事实上，这是他的大部分风电设备同行所不做的事。

　　不过，江苏远景第一台风机很不幸地与中国风机零部件紧缺的曲线同步。2007年，中国风电装机量较前一年增长超过100%，中国正经历着风机供不应求的阶段，购买轴承甚至需要提前一年。对于一个刚刚成立，而又没有任何零部件制造能力的新公司而言，首先解决的是生存下来的问题。

　　但张雷一开始就设定了要最好的零部件标准。远景的叶片来自LM，电机来自西门子的下属企业Winergy和永济电机，齿轮箱来自Winergy和南京高速齿轮箱，轴承来自SKF，无一不是世界一流供应商。不过，一个婴儿活下来尚且不易，更遑论要吃到最好的奶粉？

　　在风电变桨偏航轴承供应最紧张的2008年，全球质量最好的罗特埃德限于产能把十数个新玩家挡在了门外。但鉴于远景研发团队的过往从业经历，他们破例答应提供一套轴承。但当涉及风机偏航工作的零部件—轴承运送到远景后，张雷发现包装出现了些松动，这让他们大为紧张。经过询问得知车辆在运输过程中颠簸了一下，在进行了一系列严密监测后，所有结果显示正常。但还是有人提出要换货—这是他们创业的开始，容不得万分之一的失误。“我们进行了非常激烈的讨论，甚至有人都哭了，最后还是决定退换掉，为此远景又等了一个月。”朱文颖回忆。

　　自此以后，远景要求运输风机的汽车必须走高速，并让对方把高速公路的收费票传真过来检查。具体项目操作时，朱文颖每天都要给风机的运输公司打电话，要对方汇报一天的平均时速，限定其高速公路上行驶速度不超过60公里/小时。

　　远景由此开始在零部件上真正贯彻“可控”的供应链管理。由于风电在中国真正产业化的发展不过五年时间，很多重要零部件生产企业的kown how不愿外人所知。二者不免引起些摩擦。

　　曾是西班牙Gamesa供应商质量负责人的张超群刚任职远景时就开始跟全球第二、中国第一的齿轮箱生产商南京高速齿轮箱（以下称“南高齿”）提出要进行过程检验，南高齿的客户经理最初态度傲慢，称GE、东汽这样每年订单超过1000台的客户都没有这样的要求，远景“凭什么来谈”？

　　朱文颖找到南高齿的质量总监，跟他沟通远景在质量上的理解—要提供最好的产品，必须对供应链上的每个细节做到可控。“我们的工程师有20年国际大厂电气工程的经验，最终南高齿认可他有资格来做质量监控。”朱文颖说。

　　通过类似“没有条件创造条件也要上”的方式，远景逐个实现了对其顶级供货商的过程监控。不到200人的远景有超过15人常驻在供应商。比如Winergy在天津的分公司内，远景的驻场代表专门有一间办公室。

　　这些供应链管控工程师保证了张雷所设定的与产业链最高端相对应的高质量。对于质量管控而言。“为什么我们这么偏执，源自于我们原来企业的一些文化，我们团队很多人是从世界五百强过来的，脑子里有质量的标准。”朱文颖说。

　　张雷的创业启动资金大部分都花在了样机的制造上。这台耗费一千多万的样机终于在2008年4月份下线，当时远景还没有自己的工厂，装配在张雷父母的一家做机械的工厂完成。为了撬动客户，张雷将这个代价不菲的样机送给了亚洲最大的风电开发商龙源电力，在江苏启东风电场进行试用。“把风机卖给中国市场上最挑剔的客户，才能树立我们的品牌形象。”他解释说。