在2004年之际，新华控制工程已然在中国境内300MW机组DCS市场取得了举足轻重的地位，几乎占据了市场的半壁河山。然而，在随后的2005年，新华控制工程正式纳入GE能源集团旗下之后，不论是从GE在华影响力的提升角度来看，还是从其原有机组控制能力的强化角度出发，都无疑为公司带来了更为显著的利益。然而，鲁杰坦率地表示，过去数年来GE新华的表现或许有所欠佳，许多行动无法达到预计中的1+1＞2的效果，其中最为重要的因素在于，公司内部的文化交互和公司结构的梳理需要经历一段漫长而艰苦的适应阶段，这同时也是公司自我学习与发展的历程。

       "从原来的民营企业变为外商投资企业，然后再转变为外国独资企业，必然会涉及到企业文化冲突、业务流程重塑以及组织架构的重新整合等一连串复杂的过程。在此过程中，全体团队成员的注意力焦点由原先一致对外转向了集中于内部事务，由紧跟市场动态转为密切关注公司内部调整，因此在回应客户需求和把握市场趋势方面可能会显得相对滞后，"鲁杰深知这是一项巨大的挑战。此外，自2005年至2008年间，正值DCS市场瞬息万变的关键时期，这在某种程度上导致了GE新华客户的流失和市场份额的缩减。

       自2005年以来，我国电力行业所面临的变化主要表现在以下几个至关重要的方面：首先，设备逐步更新迭代，发电机组的装机容量从原本的300MW大幅度增长至600MW甚至1000MW成为主流。其次，DCS产品价格大幅滑坡。根据数据显示，2005年一台价格约为700万人民币的300MW机组，至2008年时售价已降至大约500万人民币，利润空间急剧收窄。再者，DCS的市场规模并未实现相应的扩张。一方面，历经近十年的电力建设，我国电力短缺的状况已经得到较大改善，设备需求呈现出下滑态势；另一方面，火力发电机组的装机容量日益壮大，即便发电能力跃升至原来的两倍乃至三倍，也无需额外增加机组数量便能满足需求。

       虽然整个DCS产业的蛋糕并无明显增大，但大规模的价格下跌导致市场利润率同步下滑，伴随国产化实力的快速提升以及众多竞争对手的涌入，使得DCS制造商们在发展道路上愈发捉襟见肘。

       实际上，从技术层面上看，300MW与600MW机型之间并不存在本质差异。然而，装机容量却是评估客户表现的一种极为有效的衡量标准。面对是否应当研发600MW机组的抉择，GE新华在那段时期缄默思索良久，且在一些关键项目上并未能决断行动。当GE新华决定推出600MW机型之时，恰好错失了市场风头最盛的黄金时段。

       若将当年的状况简单地概括为GE新华企业内部的成长未能赶上外部市场变动的步伐，那么不难发现GE新华在科技创新、研发项目以及产品系列优化等领域均投注了极大的资源与心血。诸如"公司在持续推动新华原有DCS及汽轮机数字式电液控制系统（DEH）产品线发展的同时，致力于GE原有产品的工程服务以及本地化改造工作，除此以外的是，GE新华还积极投入研究开发，适时地推出了全新的DCS系统——OC6000e"这类的举措，实际上便是为GE新华在接下来的岁月里重新树立市场竞争优势打下了坚实的根基。尽管岁晚思暮，但把握住DCS升级与扩展的契机，仍然具有深远影响。

       正如实验室内的轿车一样，20年前被视为控制领域珍稀之宝的DCS现今已然变得平凡无奇，被广泛运用于普通工业场所之中。基于这样的现实，我们有理由相信DCS市场蕴含着无比巨大的潜能等待开发。然而，如何引导用户充分利用DCS系统成为了保证整个行业健康发展必须深思熟虑的议题。在对过往发展历程进行深入反思，并结合公司未来战略规划的基础之上，GE新华主张将企业核心竞争力集中于技术与服务两大方面。他们表示，"我们不热衷于参与价格战，而更愿意通过提供卓越的科技和优质服务，以物有所值的方式开拓市场新空间。"因此，近年来，除了持续推进DCS业务之外，GE新华还逐步转向模拟、优化软件、技术咨询、服务等多元化领域进行有机拓展。因为经过漫长的岁月沉淀，DCS基本体系结构所包含的科技已日趋成熟，关于硬件方面的拓展潜力相对有限，唯有围绕用户的工艺流程、管理模式以及生产实践进行更深层次的精细化改良，DCS供应厂商才有可能为用户带来更大的价值。