实施双品牌战略无疑是一项十分明智且有效的决策，而成立独立的销售队伍亦是不可或缺的重要环节。在此过程中，我们需明确定义各大集团采购中所涉及的目标市场，譬如房地产开发商、装修公司以及其他相关产业，以便于整合各类产品，挖掘潜在优势。与此同时，我们还应针对所选定的目标市场，精心制定出一套系统性的解决方案——向客户提供的应当是解决方案，而非仅仅是产品本身。

    以TCL罗格朗和浙江天正这两家知名企业为例，他们的成功经验值得我们深入研究和借鉴。自2006年起，TCL罗格朗便开始实施双品牌战略，其中罗格朗高端产品系列在市场上与国际知名品牌如ABB、施耐德、西门子展开激烈竞争；而TCL-罗格朗品牌则更加贴近本土消费者需求，具备较高的性价比，使得罗格朗在中国市场的竞争力得以显著提升。另一方面，浙江天正则推出了“天正”和“天e”两大品牌，分别代表了“充满活力，亲近顾客”的绿色核心价值观以及“精雕细琢，产品领先”的高端精品定位。

    然而，我们需要认识到，这种基于自身营销策划、定位清晰的多品牌战略与施耐德因企业并购而形成的多品牌战略存在本质区别。若后者未能对旗下品牌进行有效整合，那么在同一市场内的品牌竞争将不可避免地导致企业利益受损。实际上，正是考虑到这一问题，2008年，施耐德电气集团全面启动了“品牌融合”行动，旨在将集团旗下分布于不同业务领域的众多产品品牌逐渐融合为一个统一的旗舰品牌：“施耐德电气”。

    在零售市场建立稳固根基之后，或许无需再采取类似双品牌战略的方式。然而，在集团采购领域，我们必须采用与零售市场截然不同的营销模式和销售架构。具体而言，我们可利用单一品牌共享品牌资源，对产品系列进行精细化划分，根据不同的销售渠道设计研发相应的产品系列。此外，产品样本应依据销售渠道系列进行分类制作，传播不同的推广重点。产品包装亦应做出适当区分，同时设立专门的渠道经理及销售团队，实行差异化的营销策略及服务，并设定相应的目标考核政策及激励机制。

    以低压电器行业巨头施耐德为例，尽管该公司具备强大的影响力，但并未选择实施双品牌战略。然而，为了争夺市场份额，自1987年进军中国市场以来，施耐德始终坚持实施多品牌战略，并取得了令人瞩目的业绩增长。直至2008年5月，作为“品牌融合”行动在中国市场具有里程碑意义的一步，首款“施耐德电气”品牌的开关插座产品——“S-Crafta莲花系列”正式亮相，标志着施耐德电气旗下广受好评的“Clipsal奇胜”、“Merlin Gerin梅兰日兰”、“Merten莫顿”等装置电器品牌逐步步入“品牌融合”进程。产品系列的整合有助于塑造统一的品牌形象，充分展现了施耐德致力于完成品牌整合，实现单品牌多模式经营的战略规划。