在理解互联网的本质时，不应忽视其极速特性，不仅仅体现在对各类信息迅速响应和作出反应上。等待我们从中获取的优势还包括高效性以及高质量的产出效率。在实施电子商务策略和发展计划的过程中，首当其冲需要解决的问题便是如何让现行的企业组织架构保持灵活性，避免受到繁琐复杂的官僚主义束缚。实际上，电子商务的建设应被视为建立全新的企业文化的核心任务。

     GE之所以能快速适应并踏上数字化转型之路，很大程度上归功于其具有远见卓识的领导者们早在多年前便构建了一套高度适配电子化时代的管理体系。王建民先生强调指出，“实现电子商务的最大价值，关键并不仅仅在于全员普及网络使用，更重要的还在于获得一种高速运行的企业文化支持。如果各个层面的决策仍需经过层层审批，那么即使全员上网也无法真正发挥电子商务的潜力。”

    因此，GE在推进电子商务战略的过程中始终围绕着提高运营效率这一核心主题展开。无论其将电子商务的努力划分为三大部分还是更多，最为关键的仍然是实现企业内部运作流程的全面电子化。这主要涵盖了企业内部运作流程的信息化改造。

     王建民先生进一步解释道：“对于现代大型企业而言，生产成本在整体成本结构中的比重逐渐下降，而白领阶层的运作成本却日益攀升，因此降低内部服务成本已经成为了当前的首要任务。”他以订单处理为例，详细计算了传统方式下每个订单处理所需的成本约为100美元，而GE公司通过引入网络处理技术，使得数据调整和传输更加便捷迅速，同时由于订单在网络环境中流转，常见的规格、数字错误得以大幅减少，从而使得每个订单处理成本降低至25美元。GE公司每年的交易订单数量高达10亿个，由此可见，这将带来多么巨大的成本节约空间。

     王建民先生也提醒道：“这种内部运作成本的显著降低效应在大型企业中表现尤为突出，但在中小企业中可能并不明显。我们致力于推动内部运作流程的电子化，并非与网络公司争夺市场份额，而是与现有竞争对手展开角逐，比拼谁的执行速度更快，谁的内部流程调整更为迅速，谁能以更低的成本提供更高品质的服务。”

     除了将订单、生产、发货等业务流程纳入互联网体系之外，办公室内部的日常运作也逐步向互联网平台迁移。如今，GE中国区的招聘系统已经实现了全面网络化。从用人部门在线提交申请开始，到人事部门对外发布职位空缺公告，再到在线应聘、面试日程安排直至最终的录用通知书，所有环节都在网络环境中顺利完成。据统计，该系统每日需处理数百份求职申请。数字化运作覆盖了所有部门及员工，甚至连中国区首席执行官王建民的行程安排也在内部网站上公开，各部门可在网上预约他的时间。

由于内部运作流程的电子化，员工不得不转变原有的工作模式，这无疑是一项艰巨的挑战。GE公司采取的策略是：坚决摒弃传统的运作流程，让全体员工明确认识到网络化才是唯一可行的选择。他们深知，若不能做到这一点，公司内部的电子化进程将会大大放缓。因此，GE医疗集团中国区的员工被明确告知，自某一特定日期起，除偏远地区外，所有员工的差旅费用报销均须通过网络进行，这是唯一的途径。实践证明，这一举措行之有效，员工很快便能感受到网络化运作所带来的便利。