拥有120万名员工的超级工厂富士康帝国近来麻烦不断，尤其是其内迁不久的新工厂，事端连连。2012年9月23日，富士康太原工厂刚发生过千人规模的员工冲突，造成40名工人受伤。10月5日富士康郑州园区发生罢工。而据一名在烟台富士康工作的员工告诉笔者，烟台富士康的工人更加辛苦，一天十一小时站立工作，天天如此。相同产业的领先企业，佳能电子公司，通过“单元式生产”方式（亦作“细胞式生产方式”），在不提高员工工资成本的前提下，培养出一大批愉快工作的员工，而这正是以富士康为代表的制造业可以学习和实践的。这正是“富士康为什么还有希望”的产业视角解决方案。以下部分文字选自《佳能细胞式生产方式》

　　10月5日富士康郑州园区发生罢工。而据一名在烟台富士康工作的员工告诉记者，烟台富士康的工人更加辛苦，一天十一小时站立工作，天天如此。在分析富士康“问题”的时候，大多数专家要么着眼于从全球制造业分工，要么着眼于管理层与员工沟通不良，更有甚者，将80后、90后员工不能吃苦作为选项。作为管理行业的局内人，我们更习惯于从企业管理和内部流程来看富士康的前世今生，以及他的未来希望，如果还有的话。

　　富士康的基本生产形式是传送带式。传送带生产方式以及流水线生产方式，起源于1910年的美国汽车厂商福特（Ford）。当时正值第二次工业革命时期，电力机械装置刚刚兴起，社会上商品还很匮乏。所以福特流水线的目标就是批量生产以降低成本和满足社会需求。

　　基于这个目的，传送带生产方式强调机械化、无人化。它使用自动传送带、无人搬运车等设备。而工序方面，传送带生产方式将工序尽量细分，使每个工人专注于一道工序以提高效率。大家也许依稀记得查理·卓别林（CharlesChaplin）在他的《摩登时代》（《ModernTimes》）对传送带生产方式的诙谐讽刺。

　　当时光飞转到20世纪下半叶的时候，全球经济只能以翻天覆地来形容。此时由于技术创新日益加速，商品和生产工艺的革新都以前所未有的速度展开。社会上的商品已经极其丰富，人们转而追求个性化、多样化的享受。即使以汽车为例，就连福特自己也不会相信有丝毫的机会可以重演原来只靠一款车（像当年的T型车）打天下的辉煌。对于生产商而言，产品的生命周期日益缩短及伴其而来的激烈价格战，使得那些规模大、投资高、回收期长的大型生产设备愈加显得不合时宜，细胞式生产方式于是应运而生，其品种多、更新快的特点成为厂商生存的要素之一。

细胞式生产方式起源于20世纪60年代经济腾飞的日本，日本厂商将其起源归于日本头号汽车厂商丰田（Toyota）。后来此法被日本电子厂商广泛采用和发展，20世纪90年代盛行于日本。

　　针对大型生产设备这些“死”物不能适应品种多、变化快的灵活要求，细胞式生产方式采用人力化的策略，即大量使用人力而避免使用大型机械以提高反应能力，日本专家称其为“依存于人的生产方式”。而其中平台就是一张工作台，一个到四个左右的工人，以人力车取代长长的传送带和无人搬运车，每个工人熟练掌握尽可能多的工序，从而减少交接时间以提高效率。

　　传送带生产方式顾名思义是以传送带为主。产品最初毛坯（或最初始部件）从传送带起始端开始，随传送带的移动，依次到达每个工人，此时工人将自己该组装上去的零部件安装到产品毛坯上，然后再随传送带移动到下一个工人处，直到最后一个零件安装完成。传送带生产方式的优点是一旦设备落成，便可以大批量生产。缺点是设备庞大，成本高，必须大批生产才能获利。比如佳能1998年所有工厂的传送带加起来超过了16千米，足足长过七条青马大桥。